巨龙起舞：华为发展史，组织平台化管理变革之精进探索史
注：关注公众号 Seagull正能补给站，后台回复 华为
限时免费下载《华为干部管理七步曲》PDF资料
华为的发展史即是一部波澜起伏的变革史，贯穿始终的是中西杂糅的变革理念、因势利导的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略。
华为从一个小型电话交换机进口商发展成为全球跨国企业的过程中，先后经历了多次管理变革：集成产品开发变革、供应链管理变革、财经管理变革、人力资源体系变革、数字化变革等，这些变革项目从启动到出现成效投入了巨额金钱与时间。
华为经过一系列的变革最终成为世界级竞争力的支撑平台，为自身的发展打下了坚实的基础。借助这一世界级平台的支撑力，无论是对市场端赋权赋能还是开展新业务都会变得更加容易，华为因而得以在行业领导者的道路上走的又快又稳。
图1 - 《华为人力资源管理纲要2.0总纲》
1995年，华为销售额突破15亿元，员工数量达到800人。
1998年，华为销售额接近90亿元，员工数量近8000人。
2000年，华为销售额突破200亿元，连续5年以上100%的速度增长。
2003年，华为销售额317亿元，同比增长42%。
作为二维架构中的业务维度，华为建立产品事业部和地区公司的基本准则是对向专业化，而在管理维度，华为建立管理部门的基本原则是职能专业化：通过建立一系列的专业管理部门，华为将公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等转变为公司的公共资源，为业务端提高支持和服务。
2004年，华为在欧洲市场重大突破，并将欧洲地区部的中心设在巴黎。
2005年，华为海外合同销售额首超国内合同销售额。
2008年，华为成为全球最大的移动宽带产品提供商。
2009年，华为实现全球销售281亿美元，并跻身无线接入市场世界前二。
2010年，华为实现销售收入280亿美元，成为全球第二大通信设备制造商。
2012年，华为实现销售收入350亿美元，员工人数达13.8万人，成为全球最大的通信设备制造商和全球第三大智能手机厂商。
华为从1998年开始即将 IBM视为变革的目标与典范，并同时与多家全球顶级咨询公司合作，进行了一系列力度空前的“量体裁衣”式和“削足适履”式的变革。让华为在2004年左右，能够在一个类IBM的矩阵式架构基础上，真正实施IBM享誉世界的“以客户为中心的随需而变战略”。
实施随需而变战略需要华为在矩阵式组织基础上进一步实现组织的赋能化，向业务一线下放经营决策权，即“让一线听得见炮火的人做决策”。建立经营管理团队（EMT）和“铁三角”组织是这一时期华为最具代表性的组织变革举措。
经营管理团队由华为在2005年创造，是华为日常经营决策的最高权力机关。虽有董事会，但企业的经营决策权基本都在EMT，主席由核心高层轮值，集体议事。
2 - 构建项目“铁三角”
为了在千变万化的市场中快速应变，华为以北非地区实践为基础，逐渐探索构建出一套能够随时随地培育、发现和咬住机会，在小范围内完成合同获取、交付的前线作战组织，即华为“铁三角”。
图2 - 华为 “铁三角” 模式
华为“铁三角”是一个由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的联合项目小组。
客户经理职责：负责客户开拓与维护，确保与客户建立和维持良好的客情关系，让客户满意度并以此为基础实现盈利性销售是其工作的主要目标。
解决方案专家职责：负责向客户提供适其所需且有竞争力的解决方案，其需贴近、理解客户的核心需求并具备足够大专业能力，以能向客户提出有别于竞争对手的解决方案。
交付专家职责：确保灵活的契约化交付，其需要了解项目的前因后果，确保契约中不会出现因项目洽谈中大包大揽而在项目后期交付不了的内容。
3. 第三次变革：平台生态战略和平台型组织创建
2013年，华为形成三大业务板块布局，包括运营商业务、企业业务和消费者业务。
2014年，华为“2012”实验室下属全球研发中心总数达16个，联合创新中心共28个。
2015年，华为以3898件专利连续第二年位于全球企业之首。
2016年，华为实现全球销售5216亿元，成为中国民营企业500强榜首。
2017年，华为实现全球销售6036亿元，并发布未来生态战略。
由于在涉足的各个领域几乎已实现全球领先，华为近年来步入了任正非口中的“无人区”：华为“正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”。正是在这一背景下，华为提出了新时代下企业生存法则的著名论断：
“战略只要方向大致正确，但组织需要充满活力。”
步入无人区的华为战略足够简单：成就平台的平台。即聚焦 ICT（信息通信技术，Information Communications Technology）基础设施和智能终端、做 “全球数字化平台的平台”，全球数字化生态的土壤”。
为确保组织充满活力，华为在之前赋能式组织的基础上创建了由后台、中台、前台构成的平台型组织。
图3 - 华为 平台型组织架构
“饱和攻击” - 平台型企业需要敢于在“战略机会点”上聚焦力量，采用大规模、大密度、连续攻击的突防模式占领战略要地，而避免在一些“非战略机会点”上进行力量的无谓消耗。华为未来将聚焦客户对于数据化转型的需求，将云服务视为重大战略业务密集投资，华为每年继续保持在技术研发、营销和管理变革上的巨额投资，在区域市场上聚焦火力密集轰炸快速做大规模。
“精兵简政” - 即平台型企业需不拘一格网罗组织内外优秀人才，并对这些人才在责任结果明确的基础上循环赋能。华为对外网络世界级资源，设立一人研究院；对内，强调打破等级限制，大力提拔和培养 “少将级班长”，并实施 “蒙哥马利计划”。
“不让雷锋吃亏” - 即平台型企业需要建立一套“以奋斗者为本”的利益分配机制。华为始终坚持全民持股机制，任正非至今仅持有1.4%的股份，剩余股份归华为工会，即全民持有。
“集体领导” - 即平台型企业应奉行集体领导的共治模式。华为2018年采取轮值董事长制，轮值董事长在当值期间是公司最高领导，领导公司董事会和常务董事会，为公司经营管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
如任正非所言，华为的平台化变革可以形象地被理解为从 “一棵大树” 转变为 “一片森林”。即未来的华为由共同的价值观守护，有共同的平台支撑，中间有多样化的业务系统，生存着极其丰饶的差异化物种。
华为的平台化变革仍在路上，并已经提出了向分布式组织继续进化的初步设想，这与我们对平台化组织未来形态的构想不谋而合，我们期望乐见华为继续精进的组织变革之举，也衷心祝愿 “华为热” 一直持续热下去！（完）